Powiększ czcionkę za pomocą skrótu klawiszowego CTRL +, a pomniejsz za pomocą CTRL -

Zarządzanie projektem współfinansowanym ze środków unijnych ma kilka aspektów. Jest to zarówno zarządzanie personelem, współpracą między partnerami oraz podwykonawcami jak i zarządzanie finansami.

Aby zarządzanie było skuteczne potrzeba kilku osób, w szczególności do dużych projektów inwestycyjnych. Należy pamiętać, że bez dobrego zespołu nie da się zarządzać projektem, bo projekt to przede wszystkim ludzie, którzy go realizują. Na etapie planowania i pisania wniosku najistotniejsze jest wskazanie zespołu, najlepszym rozwiązaniem jest by osoba przygotowująca wniosek była koordynatorem przedsięwzięcia. Niezbędne jest zatrudnienie w projekcie chociaż dwóch osób – koordynatora oraz jego asystenta. Ten zespół zajmie się nie tylko organizacją działań, ale także nadzorem nad tą częścią zadań, która będzie wykonywana przez personel merytoryczny, czy przygotowywaniem sprawozdań do instytucji, która przyznała dotację. Warto także zatrudnić i uwzględnić w projekcie osobę czuwającą nad postępem projektu. Takie spojrzenie z zewnątrz pozwoli nam przykładowo zidentyfikować zagrożenia dla przedsięwzięcia, których nie jest w stanie dostrzec zespół podczas bieżącej pracy. Można także, jeśli katalog kosztów kwalifikowanych to przewiduje, zaplanować audyty zewnętrzne pozwalające nam badać postęp projektu na każdym z etapów jego realizacji, co ułatwi wprowadzenie ewentualnego programu naprawczego. W szczególności warto zainwestować w tego typu działania, gdy realizacja projektów rozłożona jest na kilka etapów a sama inwestycja warta jest kilkanaście milionów złotych. Pamiętajmy, ze już na etapie składania wniosku o dofinansowanie musimy określić sposób zatrudnienia osób w projekcie oraz zakresy zadań wykonywanych przez poszczególnych członków zespołu.

Kluczowym obszarem zarządzania projektem unijnym jest podział czynności, relacji czy wzajemnych zależności. Zdecydowanie lepiej sprawdza się w praktyce zarządzanie z ustaloną hierarchią osób w zespole. W przypadku zastosowania struktury płaskiej w zarządzaniu projektem często odpowiedzialność oraz zadania rozmywa się i niestety, wiele zadań nie zostaje zrealizowanych, lub realizowane są tuż przed złożeniem wniosku o płatność. Częstą praktyką w polskich przedsiębiorstwach jest dokładanie osobom zaangażowanym w realizację zadań projektowych, zadań wynikających z bieżącej działalności firmy. Takie praktyki prowadzą do błędów, często trudnych do naprawienia. Wpływa to także na systematyczne prowadzenie działań w zakresie realizacji projektu. W przypadku wielu projektów unijnych kluczowe znaczenie w zakresie prowadzenia projektu mają partnerzy.

Wniosek o dofinansowanie zawierać powinien opis mechanizmów współpracy pomiędzy partnerami, jeśli model przedsięwzięcia to zakłada. W opisie tych mechanizmów należy przewidzieć sytuację, gdy współpraca nie będzie się układała i np. jeden z partnerów nie będzie wywiązywał się ze swoich obowiązków sprawozdawczych, co będzie uniemożliwiało lub utrudniało przygotowanie sprawozdań dla instytucji udzielającej dofinansowanie. Warto na taką ewentualność zabezpieczyć się w umowie partnerskiej, zawierając zobowiązania partnerów do pokrywania kar finansowych za naruszenie obowiązków.

Podobnym aspektem w zakresie zarządzania jest współpraca z podwykonawcami. Najlepszym rozwiązaniem jest, by w zespole była osoba, która będzie czuwać nad poprawnością wykonywania zleconych prac z założeniami projektu. Często zdarza się, iż podwykonawca wybrany przez przedsiębiorstwo w konkursie ofert nie realizuje powierzonych usług zgodnie z zapisami umowy. Dla Beneficjenta rodzi to ryzyko niezakwalifikowania wydatku, a czasem nie zrealizowania założonych wskaźników.
Kolejny aspekt w zakresie zarządzania projektem to zarządzanie finansami, czyli budżetem projektu. Nie będzie ono sprawiało problemów, gdy dobrze zaplanujemy budżet we wniosku, a dodatkowo po otrzymaniu dofinansowania i podpisaniu umowy, skupimy się na zaplanowaniu wydatków w czasie. Ułatwieniem zarządzania jest wybór podwykonawców do prac mających charakter powtarzalny w czasie projektu jak np. obsługa księgowa, czy promocja projektu. Należy tutaj jednak pamiętać o wytycznych w zakresie różnych programów. Istotnym elementem jest postępowanie w zgodzie z zasadą konkurencyjności wyboru wykonawcy. W przypadku prowadzenia przez dane przedsiębiorstwo kilku projektów dofinansowanych ze środków unijnych, trzeba zwracać baczną uwagę na wydatki z tych samych grup, aby nie dopuścić do sytuacji podwójnego dofinansowania, co niestety, ale jest dość powszechnym zjawiskiem. Zazwyczaj za merytoryczną stronę wydatków odpowiedzialny jest koordynator projektu, a za zgodność z budżetem i przepisami – księgowy lub osoba zatrudniona w zakresie wykonywania zadań związanych z rozliczaniem dotacji. Można założyć już na początku konieczność zatrudnienia takiej osoby lub księgowego – chociaż na pół etatu. Bez współpracy tych dwóch osób nie ma możliwości prawidłowej realizacji i rozliczenia projektu. Istnieje także różnica pomiędzy realizacją projektu samodzielnie, co jest zdecydowanie łatwiejsze, a realizacją projektu w partnerstwie. 

Gdy projekt jest realizowany w partnerstwie, są 2 możliwości:
1) działanie samodzielne. To wiodący partner prowadzi całą politykę finansową i nie występują transfery finansowe pomiędzy nim a pozostałymi podmiotami w partnerstwie. Takie rozwiązanie jest najprostsze, bo tylko jedna instytucja wydaje środki i to ona jest całkowicie odpowiedzialna za ten proces. A jeśli pojawią się opóźnienia, to ich przyczyny są łatwe do zidentyfikowania i usunięcia;
2) wydatkowanie środków przez kilku partnerów. W tym przypadku gdy z rozliczeniem będzie spóźniał się jeden z parterów (instytucja niezależna), możliwość usunięcia przyczyn tych opóźnień może być mniejsza, a takie problemy mogą wpływać na działania wszystkich pozostałych podmiotów zaangażowanych w partnerstwo. Dlatego, moim zdaniem, lepiej, żeby odpowiedzialność za zarządzanie finansowe obciążała tylko jedną instytucję.

Jednak zarządzanie finansami to nie tylko pilnowanie budżetu i współpraca księgowego z koordynatorem, ale także dokumentowanie tego na co środki zostały wydatkowane. Niestety to zadanie nie należy, ani do prostych ani do przyjemnych. Wielokrotnie podczas pierwszej kontroli projektu jesteśmy proszeni o dodatkowe oświadczenia lub dokumenty potwierdzające wydatkowane środki. Warto na początku projektu zrobić listę dokumentów potwierdzających ponoszone wydatki. Dodatkowo firma powinna się zabezpieczyć w zakresie płynności finansowej. Opóźnienia w płatnościach to typowy scenariusz dla większości beneficjentów w Polsce. Niewiele jest firm, które szybko i bezboleśnie rozliczyły projekt, otrzymując płatność w czasie wskazanym w umowie o dofinansowanie. Opóźnienia w płatnościach są największym problemem firm, które swoje inwestycje ściśle uzależniają od otrzymanego wsparcia. Brak na koncie środków z UE często powoduje trudności z płynnością finansową, w szczególności gdy spółka jest powołana w celu realizacji projektu.

W większości przypadków pierwszy projekt unijny nastręcza trudności jego koordynatorom. Projekt unijny to na ogół szeroko zakrojone przedsięwzięcie wymagające od menadżera wiedzy dotyczącej nie tylko stricte zarządzania projektami, ale również zarządzania kadrami, czy zarządzania finansami. Menedżer powinien znać się na tym, w jaki optymalny sposób prowadzić współpracę między partnerami i jak reagować w sytuacjach kryzysowych. Podsumowując skuteczność zarządzania projektem unijnym zależy przede wszystkim od ludzi, oraz zdolności i zaangażowania koordynatora. Zarządzanie dotyczy także okresu trwałości projektu. Element ten wiąże się z utrzymaniem efektów, osiągniętych w wyniku realizacji projektu w ciągu 3 lub 5 lat od momentu jego zakończenia. Osiągnięcie sukcesu, jakim jest otrzymanie dofinansowania wymaga ciężkiej pracy, ale przede wszystkim terminowości.

Ewelina Hutmańska
Wiceprezes Zarządu
Capital – Europejski Consulting Doradczy SP. z o.o.

Źródło: fundusze-europejskie.pl